تئوری های انگیزش در نیروی انسانی

انگیزه کاری کارکنان :

انگیزه کاری کارکنان یکی از مهم ترین و اساسی ترین ویژگی های کیفی کارکنان است که می تواند موجب افزایش عملکرد آنان در انجام وظایف شان گردد ضمن آنکه خود در افزایش بهره وری سازمان نقش اساسی دارد . وجود انگیزه کاری خود می تواند عاملی جهت افزایش رضایتمندی شغلی کارکنان نیز باشد . امانکته اساسی در بحث انگیزه کاری مقوله ای موسوم به انگیزش است که فصل وسیع و گسترده ای را در بحث رفتار سازمانی و مدیریت منابع انسانی به خود اختصاص داده است . انگیزش کارکنان با مقوله ها و مفاهیم دیگری چون احساسات ، اعتقادات ، باورها و نیازهای کارکنان در ارتباط می باشد . اما آنچه که در تمام نظریات و تئوری های انگیزش مورد اتفاق نظر همگان است همانا نقش مدیر راهبر در ارتقاء انگیزه کاری کارکنان است و در این باب مفاهیمی چون باور مدیر ، پیش فرض های مدیر ، نگرش مدیریت ، شیوه مدیریت مدیر و نوع نگاه مدیریت به انسان و جایگاه وی در درون سازمان می تواند در ارتقاء سطح انگیزه های کاری کارکنان نقش اساسی داشته باشد .

انگیزه های کاری :‌استراتژی ها و موانع

تعریف انگیزه کاری : انگیزه کاری عبارتست از فرایندی برای افزایش انرژی کارکنان به منظور نیل به هدفهای کاری از مسیر درست واقعی .

در این تعریف :‌

فرایند :‌مترداف با واژه هائی چون روش یا من یا هنر نیست .

انرژی سازمانی : به معنای بهبود انگیزه های درونی برای افزایش تلاش در راستای عملکرد موفق .

کارمند : فردی است که به منظور شناخت کاری و اثر بخش بودن در راستای نیل به هدفهای سازمان و در ازای دریافت حقوق فعالیت می کند .

هدف کاری: هدف کاری میبایست به خوبی تعریف،قابل حصول وقابل اندازه گیری باشد .

راه و روش : نقش های روشن و مسئولیت های شغلی که غالباً قابل اندازه گیری بوده و در راستای نیل به هدف ها باشد .

" موانع انگیزه کاری"

طرز تلقی نسبت به کارکنان : نگاه به کارکنان غالباً ماشینی بوده و به نیازها ، توانمندی های آنان ، خدمات شخصی ، ارزشها و مهارتهای آنان توجه نمی شود .

- هدف کار : هدف کار ممکن است غیر قابل دستیابی بوده ، قابل سنجش نباشد و بخوبی تعریف نشده باشد .

-راه و روش انجام کار : مسئولیت های شغلی ممکن است غیرقابل تعریف ، غیرقابل سنجش ، غیر قابل دست یابی و بی ارتباط با هدف کاری باشد .

- رهبری : شکست رهبری در اعطای مزایا و امکانات شغلی و پاداش مناسب به کارکنان .

سه جانبه گرائی:تأثیرنظامهای ارتباطی غیررسمی برهمکاران،اتحادیه هاواعضای خانواده.

تعریف انگیزش :

اگر انگیزش را بخواهیم به صورت تئوریکی و علمی تعریف نمائیم انگیزش یعنی نیروئی که به فرد این فشار را وارد می آورد که وظیفه اش را بخوبی و با دقت وعلاقه انجام دهد . انگیزش در حقیقت نیروئی است که به مدیران می آید تا آنها قادر باشند وظائف شان را به نحوه بهتری انجام دهند .

دسته بندی کلی از تئوری های انگیزش :

۱- تئوری های سازگاری ( Consistency Theory )

این تئوری ها به دنبال همخوانی و انطباق درونی سازمان و ارتقاء انگیزه کارکنان همراه با یکپارچگی گروهی است .

۲- تئوری های تمایز و اختلاف ( Self – Discrepancy theory )

ما همواره در سازمان اعتقادات و باورهائی داریم که با توجه به هر فرد متفاوت و متمایز است .

۳- تئوری های ناهنجاری شناختی ( Cognitive Dissonance Theory )

عدم مشارکت وهمفکری وهمکاری گروهی غالباًموجب ناراحتی ونارضایتی می گردد .

۴- تئوری های سازگاری رفتاری – طرز تلقی ( Consistency Attitude – Behavior )

عواملی که وجود دارند که موجب سازگاری رفتار با طرز تلقی کارکنان هستند

۵- تئوری واکنش ( Reactance Theory )

همواره نارضایتی زمانی ایجاد می شود که آزادی افراد به خطر بیافتد .

۶- تئوری نسبیت ( Attribution Theory )

ما همواره نیاز داریم به عواملی که بیانگر وجود و شخصیت فردی مان است توجه نمائیم و به گونه ای آن را در معرض دیگران قرار دهیم .

۷- انگیزش بیرونی ( Extrinsic Motivation )

این انگیزه ها غالباً بیرونی هستند مانند پاداش های ملموس ، حقوق و مزایا ، بهداشت و تأمین اجتماعی ، مسکن

۸- انگیزش درونی ( Intrinsic Motivation )

این انگیزه ها درونی هستند مانند پاداش ارزشی چون شأن و منزلت ، آموزش ، ارتقاء ، انتصاب ، شخصیت .

۹- تئوری ارزشیابی شناختی ( Cognitive Evaluation Theory )

ما وظائفی را انتخاب میکنیم که بتوانیم آنها را اجرا نمائیم و برایمان قابل اجرا باشد .

۱۰- تئوری هدف گذاری ( Goal – Setting Theory )

تفاوت در نوع هدف ها می تواند موجب ایجاد انگیزه های متفاوت باشد .

۱۱- تئوری نیازهای اکتسابی (Acquired Needs Theory )

ما غالباً به دنبال قدرت ، موفقیت یا تعلق سازمانی هستیم .

۱۲- تئوری ( E . R . G Theory ) E . R . G

ما غالباً به دنبال ارضای نیازهائی چون زیستی ، ارتباطات و رشد هستیم .

۱۳- تئوری انتظار ( Expectancy Theory )

ما غالباً از چه چیزهائی انگیزه پیدا می کنیم که بتوانیم از طریقی آن و نیل به آن به هدف هائی که مد نظر داریم برسیم .

۱۴- تئوری کنترل ( Control Theory )

ما همواره به دنبال آن هستیم که محیط اطرافمان را تحت کنترل خود قرار دهیم . [1]

نیازهای انسانی کارکنان زیر بنا و محرک انگیزش آنان است

در تحقیقی که توسط مام فورد ( Munford 1976) اجرا شده است به این نتیجه کلی رسیده است که کارکنان غالباً با توجه به ماهیت کارشان نوع نیازشان را تعریف می کنند غالباً براساس این تحقیق نیازهای کارکنان شامل چهار نوع نیاز زیر است :

۱- نیارهای دانشی ( Knowledge needs )

این نیازها موجب مطلوبیت خواسته های مهارتی و دانشی کارکنان می گردد .

۲- نیازهای روحی و روانی ( Psychological Needs )

این نیازها شامل شناخت ، مسئولیت ، مقام وجایگاه و پیشرفت می گردد .

۳- نیازهای وظیفه ( Task Needs )

این نیازها شامل نیازهای کار منفی دار و درجه استقلال کاری است .

۴- نیازهای اخلاقی

این نیازها شامل نیازهائی هستند که کارکنان توقع دارند با آنان آن گونه رفتار شود .

نیاز به مفهوم چیست ؟

نیازها غالباً نوعی برنامه ریزی ذهنی برای خواسته هایمان است . نیازها اساساً موجب انگیزش مان جهت اجرای وظائف بوده و در حقیقت برانگیزاننده مان جهت ایجاد تنش برای انجام فعالیت ها هستند .

مدلهای نیاز :

پاره ای از تئوری ها و مدلهای انگیزش که در ارتباط با نیاز کارکنان مطرح شده است به شرح زیر اند :

۱- تئوری نیازهای ابراهام مزلو که شناخته شده ترین تئوری در موضوع نیاز می باشند . این تئوری بیانگر آن است که نیازهای رده بالا تجلی پیدا نمی کنند مگر آنکه نیازهای رده پایین ارضاء شود .

۲- نیازهای موری شامل فهرست بلند بالائی از نیازهای کارکنان است که توسط هنری موری در سال 1938 ارائه شده است .

۳- تئوری نیازهای انگیزشی بهداشتی هرز برگ که در دهه 1960 ارائه شده است .

۴- تئوری نیازهای انگیزش کانو ( Kan's 1984) که در راستای مشتریان ارائه شده و 5- امروزه در سطوح عموم مردم کاربرد دارد .

۵- تئوری نیازهای آلدرفر ( E.RG) که نیازهای کارکنان را در سه دسته کلی طبقه بندی نموده است .

۶- تئوری نیازهای مک کله اند که تئوری مبتنی بر سه نیاز کلیدی کارکنان است .

نیازهای فردی :

اگر بخواهیم توصیفی از نیازهای فردی داشته باشیم می توانیم این نیازهای فردی را در قالب مفاهیم زیر جستجو کنیم :

1.       زیبائی 2.       زیبایی

3. اطمینان و اعتماد	4. مبارزه و چالش
5. اجماع و تکامل	6. هماهنگی
7. سازگاری	8. کنترل
9. کنجکاوی و زکاوت	10. احترام
11. توصیف	12. خوب بودن
13. سلامتی	14. شناخت
15. بدیع و نو بودن	16. پیش بینی
17. عقلانیت	18. منیت
19. خودشکوفائی	20. ادراک
21. پیروز شدن

نیازهای موری ( Murray's Needs )

در این قسمت نیازهائی که هنری موری ( Henry A.Murry 1938 )

در این کتاب اکتشاف نشفیت ( Exploration in Personality ) نگاشته است نشان می دهیم :

نیاز	تعریف
تحمل	قبول تنبیه و شماتت و از درد وناراحتی لذت بردن
موفقیت	انجام وظایف دشوار و پیروزی بر موانع و شکست ها و خبره و آب دیده شدن
تعلق اجتماعی	وفاداری و اعتقاد به فردی دیگر و موفق به ایجاد ارتباط با سایرین
پرخاشگری	کنترل ، به زور فائق شدن و به دنبال تنبیه دیگران بودن
استقلال	تلاش در راستای نیل به آزادی و کسب اختیار و استقلال و مسئولیت پذیری
رویاروئی ومقابله	غلبه بر موانع و پیروزی بر شکست ها از طریق حذف تدریجی موانع
تمایز	لذت بردن از محبوب شدن و برای دیگران تکلیف تعیین کردن
غلبه	کنترل فرد به محیط اطرافش و کنترل سایرین از طریق ترغیب نمودن
ارائه و ونمایش	از طریق عمل و گفتمان دیگران را تحت تأثیر قرار دادن
اجتناب از آسیب و صدمه	فرار از درد ، زخم و مرگ
اجتناب از رکود و بحران	فرار از ریسک و خطر
نظم و انضباط	کارها را تمیز و پاکیزه و نظیف انجام دادن
بازی	خنده ، انعطاف و شادابی ، شوخی و لذت بردن از زندگی
رد کردن	جدا کردن خود از یک وضعیت منفی ، فرد یا موضوع
احساسی بودن	استفاده از تجارب و دانش و احساسات
رضایتمندی	احساس ارضاء نیازهای فردی و اجتماعی مانند کمک کردن به دیگران ،   عفو و بخشش و مراقبت از بیماران
ازدواج	احساس زندگی مشترک و اجتماعی در محیط خانه
ادراک	هشیار بودن و پرسش سئوال برای یافتن پاسخ

" پاره ای از تئوری های مدیریتی در زمینه انگیزش کارکنان "

تئوری انگیزشی – بهداشتی هرزبرگ :

کلید درک اندیشه هرزبرگ دراین تئوری بیشتر مبتنی بر محتوای شغل (عوامل انگیزش ) است که منجر به خشنودی شغلی کارکنان می گردد . موقعیکه این عوامل در شغل نباشد کارکنان خشنودی شغلی ندارند به عبارت دیگر آنان ناراضی اند . کارکنان ناراضی غالباً از نظر بهره وری دارای جایگاه پایینی بوده و با کارشان زیاد دلبسته و مرتبط نیستند کارکنان راضی غالباً با تلاش بیشتری بهره وری شان را افزایش می دهند .

از سوی دیگر عواملی هستند که ارضاء آنان منجر به رضایتمندی نمی شود ولی کارکنان برای آنکه ناراضی نباشند لازم است که این عوامل حتماً در سازمان وجود داشته باشد این عوامل همان عوامل بهداشتی هستند .

عوامل انگیزشی ( Motivation Factors ) شامل کدام عواملند ؟

1- رشد : این عوامل شامل یادگیری واقعی مهارتهای جدید همراه با پیشرفت های بیشتر و توانمندی و ظرفیت بیشتر موجب رشد کارکنان می گردد .

2- خودکار : میزان مثبت یا منفی بودن تأثیر کار بر کارکنان خودش می تواند یک عامل انگیزشی باشد .

3- مسئولیت : این عامل شامل هم مسئولیت و هم اختیار در خصوص شغل است مسئولیت موجب کنترل بیشتر فرد برای انجام بهتر کارها می گردد آنچه که فاصله بین مسئولیت و اختیار را تعیین می کند همانا عامل اداری و سیاستهای شرکت می باشد .

4- نیل به موفقیت : این عامل شامل رضایتمندی کامل کارکنان از شغل ، حل مسئله و کسب نتایج مفید از اجرای تلاشها می گردد .

5- پیشرفت : تغییر واقعی در راستای جایگاه شغل ، حل مسئله و نیل به نتایج موفقیت آمیز از اجرای تلاشها غالباً همان پیشرفت است .

6- شناخت : یعنی تعیین جایگاه واقعی کارکنانی که کارشان را بخوبی انجام میدهند .

عوامل بهداشتی ( Hygiene Factors ) شامل کدام عواملند ؟

1- ارتباط با شرکت و اداره : احساس کارکنان در خصوص مناسب بودن یا نبودن سازمان و مدیریت است . این عوامل می تواند شامل مواردی چون ارتباطات ضعیف ، فقدان اختیار و تفویض آن ، سیاستهای کلی ، رویه ها و مقررات باشد .

2- سرپرستی : شایستگی یا توانمندی برای سرپرستی ، شامل خواست سرپرستان برای تفویض اختیار ، خوب بودن و دانش شغل است .

3- روابط بین فردی : رابطه بین کارگران و سرپرستان شان ، زیر مجموعه و همکاران را گویند . این شامل هم سلامت کار و هم تعاملات اجتماعی در محیط کار است .

4- جایگاه شغل : عواملی که شامل این عامل می باشند عواملی هستند چون : دفتر خصوصی ، عنوان مهم اداری ، منشی مخصوص ، ماشین اداری و سایر مزایا است . تغییرات در جایگاه شغل غالباً موجب پیشرفت و توسعه می گردد .

5- شرائط کاری : عواملی که مرتبط با محیط فیزیکی شغل هستند شامل میزان کار ، امکانات لازم برای اجرای کار ، نور ، ابزارها ، درجه حرارت ، فضای کار، و سیمای ظاهری محیط کار است .

6- امنیت شغلی : میزان ثبات یا بی ثباتی شغلی ، فقدان احساس وجود امنیت از این زمره است .

7- حقوق و مزایا : این عامل شامل انواع مختلف پرداخت ها و امتیازات پولی و تأکید بر حقوق و پاداش جهت افزایش میزان تلاش کارکنان از طریق ارضای انتظارشان است .

تئوری ( X و Y ) داگلاس مک گریگور :

پیش فرضهای تئوری X :

1- کارکنان ذاتاً کار را دوست ندارند .

2- کارکنان می بایست تحت کنترل و نظارت قوی قرار گرفته تا وادار به کارکردن شوند .

3- کارکنان خودشان ترجیح می دهند تا تحت مدیریت و نظارت قرار گیرند .

پیش فرض های تئوری Y :

1- کارکنان کار را دوست دارند و به کار مانند امری طبیعی چون بازی و تفریح و استراحت می نگرند .

2- کارکنان خودشان خود هدایت و خود کنترل اند و نسبت به کارشان تعهد دارند .

3- کارکنان خودشان مسئولیت پذیر و جویا مسئولیت هستند .

( Douglas McGregor ,the human side of Enterprise ,1960 )

تئوری هدف گذاری ( Goal – Setting Theory )

هدفهای ویژه موجب افزایش عملکرد می گردد و هدفهای مشکل موقعیکه پذیرفته شود نتیجه اش عملکرد بالاتر از زمانی است که هدفها آسان هستند .

تئوری عدالت ( Equity Theory )

کارکنان همواره میزان داده ها و ستاده های خودشان را با سایرین مقایسه می کنند . اگر کارکنان بی عدالتی را لمس کنند به چهار طریق زیر عمل می کنند :

1- بهره وری شان را کاهش می دهند .

2- کیفیت کاری شان را کاهش می دهند .

3- غیبت هایشان را افزایش می دهند .

4- بطور داوطلبانه از کارشان استعفا می دهند . (J Stacy Adams 1965 )

تئوری نیازهای سه گانه ( Three Needs Theory ) :

1- نیاز به موفقیت شامل :

1/1 – نیاز به موفقیت

2/1 – نیاز به مسئولیت پذیری شخصی

3/1 – بازخورد

4/1 – قبول ریسک با حجم متوسط

2- نیاز به قدرت شامل :

1/2 - نفوذ

2/2 – رقابت

3 – نیاز به تعلق سازمانی شامل :

1/3 – پذیرش و دوستی

2/3 – مشارکت [2]

تئوری انتظار ( Expectancy Theory )

فرد غالباً در محیطی واقعی بر اساس انتظاراتش عمل میکند و از اینکه در پس این انتظارات چه نتیجه ای نهفته است و جذابیتهای پاداش برایش چقدر مهم است ؟

( تا چه اندازه باید سخت کوش باشیم ؟ ) عملکرد تلاش

( پاداش چه چیزی است ؟ ) پاداش عملکرد

( پاداش ها تا چه اندازه جذاب است ؟ ) جذابیت [3]

تئوری انتظار بر روی نمودار

مغلوب / غالب مغلوب / غالب مغلوب / غالب مغلوب / غالب توانمنددی محیط عملکرد تلاش انگیزش

تئوری های سطوح نیازهای سه گانه ( E.R.G)

کلایتون آلدرفر بسط و گسترش تئوری نیازهای مازلو را در سه نیاز : زیستی ، ارتباطات و رشد مد نظر داشته است . بر عکس مازلو وی اسن سه دسته را در یک پیوستار می بیند نه در یک سلسله مراتب مشخص ، این سه دسته نیاز به شرح زیر است :

1- نیاز زیستی ( Existence)

این نیاز در پائین ترین سطح از نیازهای امنیت و فیزیولوژیکی قرار گرفته است . ما احساس امنیت و راحتی می کنیم زمانیکه احساس کنیم که نیازهای زیستی مان برآورده شده است .

2- نیازهای ارتباطی (Relatedness )

پس از نیازهای امنیت و فیزیولوژیکی به دنبال نیازهای اجتماعی هستیم . ما علاقه مند به ایجاد ارتباط با دیگران هستیم . ما در میان جامعه ای زندگی می کنیم که دارای هوش و حواس هستند این موضوع همان خاصیت عشق ، تعلق و احترام را با هم در بر می گیرد .

3- نیاز رشد (Growth )

در بالاترین سطح به دنبال رشد هستیم می خواهیم نسبت به خودمان و محیط خلاق باشیم و به طور موفق آمیزی رشد کنیم ، ما به دنبال موفقیت و تعلق سازمانی هستیم و این موضوع همان خود شکوفائی است . [4]

تئوری نیازهای پنج گانه گلاسر ( Glaseri's Five needs )

ویلیام گلاسر در “ تئوری کنترل” که بعداً به عنوان < تئوری انتخاب > مشهور گردیدباتوجه به اندیشه های ابراهام مزلوبه پنج دسته نیازبشرح زیراشاره نموده است :

1- نیاز به نجات و رستگاری ( Survival )

این نیاز مشابه نیازهای فیزیولوژیکی و امنیت مزلو است . نیازهای پایه ای که علاقمندی ایجاد می کند مگر اینکه ایجاد خطر کند .

2- نیاز به عشق و تعلق ( Love and Belonging )

این مثابه همان نیاز به شناخت و تعلق مزلو است .

3- نیاز به شناخت ( Power or Recognition)

این نیاز به مثابه به احترام مزلو است ، اگر چه عامل قدرت تأکید بر توانمندی نیل به موفقیت مان است . ( که شاید همان عامل نیاز به کنترل سطوح پائینی باشد )

4- نیاز به آزادی ( Freedom )

این نیاز میزان توانمندی به دست یابی به آنچه که می خواهیم می باشد .

5- نیاز به تفریح و استراحت ( Fun)

این نیاز یک هدف جالب است . موقعیکه همه مان راضی هستیم زمانیکه در حال تفریح و استراحت هستیم .

تئوری نیازهای ابراهام مزلو :

تئوری نیازهای ابراهام مزلو در زمره مشهورترین و معروف ترین تئوری های مدیریتی است که بیشتر دارای نگرش منابع انسانی است . براساس این تئوری انسانها غالباً از طریق نیازهای درونی شان قابل انگیزش هستند مگر این که موانعی در این مسیر وجود داشته باشد . این موانع شامل گرسنگی ، تشنگی ، مالی ، امنیتی ، و یا هر چیز دیگری می تواند باشد .

بهترین راه برای توصیف این موضوع هرم نیازهای ابراهام مزلو ( 1970) می باشد که به سلسله مراتب نیازهای مزلو موسوم است . وی معتقد بود تا زمانیکه نیازهای رده پائین تر ارضاء نشود امکان اینکه شما بتوانید به نیازهای رده بالاتر بروید بسیار کمتر است . سلسله مراتب نیازهای مزلو نشان می دهد که در سطوح پائین تر می بایست به دنبال مسائل اساسی چون غذا ، استراحت ، امنیت باشیم بدون استراحت مناسب بدون غذای مناسب چگونه می توانیم به سمت نیازهای بالاتر چون احترام ، آموزش و پرورش و شناخت انسان برویم ؟

نمایه نیازهای پنج گانه ابراهام مزلو

نیازبه خودیابی ج نیاز به احترام نیاز به عشق و تعلق اجتماعی نیازهای امنیتی نیازهای فیزیولوژیکی

1- نیازهای فیزیولوژیکی : شامل غذا ، آب ، پوشاک ، ازدواج ، تفریح و استراحت

2- نیازهای امنیتی : شامل نیاز به ایمنی و راحت بودن و امنیت

3- نیازهای تعلق و عشق :‌شامل نیازبه عشق ، پذیرش و قبول و تعلق اجتماعی

4- نیاز به احترام : شامل موفقیت ، آموزش و پرورش ، شایستگی و احترام

5- نیاز به خودیابی : شامل نیاز به ایده آل ها و استفاده از حداکثر توانمندی برای تعالی انسانی به نظر مزلو نیازهای انسانی اگر ارضاء شود نیازهای جدیدی پیدا می شود که غایت آن خودیابی یا خویشتن شناسی است انسان می رود که خودش را بشناسد و در این مسیر ممکن است یک لایه را مجدد به عقب بازگردد وموانعی پیش بیاید که نتواند به غایت برسد . این نیازها در حقیقت اوج احساسات ، روشنگری و روانی و روحی انسانها است .[5]

تئوری الگوهای نیازهای انسانی “ Needs model theory “

این تئوری در حقیقت به دنبال دسته بندی تئوری ها و مدلهای انگیزشی با سر فصل نیاز می باشد که شامل موارد زیر است :

1- تئوری نیازهای انگیزشی مزلو ( Maslows Hierarchy theory )

یکی از معروف ترین و زیر بنائی تئوری های نیاز می باشد . این تئوری به دنبال دسته بندی نیازهای انسانی در پنج لایه و به صورت سلسله مراتبی می باشد .

2- تئوری نیازهای موری ( Murrys Needs theory )

تئوری نیازهای موری شامل لیست بلند بالائی از نیازهای انسانی بوده است که خیلی پیش از نیازهای ابراهام مزلو است نیازهای موری در سال 1938 توسط موری ارائه شده است .

3- تئوری نیازهای انگیزشی – بهداشتی هرزبرگ ( Hertzbergs Motivation Hygiene theory )

این تئوری در سال 1960 توسط هرزبرگ ارائه شده است .

4- تئوری نیازهای کانو ( Kinos Needs theory )

این تئوری در سال 1984 و توسط کانو و بیشتر در رابطه با مشتریان یا ارباب رجوع مطرح شده است .

5- تئوری نیازهای سه گانه E.R.G آلدرفر ( Alderfers E.R.G theory)

این تئوری نیازهای پنج گانه مزلو را به سه نیاز کاهش داده است این تئوری در سال 1972 ارائه شده است .

6- تئوری نیازهای سه گانه مک کله اند ( McCleeands Acquired Needs )

این تئوری به تئوری موفقیت یا تئوری نیازهای اکتسابی یا قدرت نیز موسوم است .

7- تئوری نیازهای مام فورد ( Mum fords Needs theory )

این تئوری در خصوص نیازهای چهارگانه اساسی کارکنان بحث نموده است .

8- تئوری نیازهای پنج گانه گلاسر ( Glasers five needs theory )

این تئوری کاملاً مشابه تئوری نیازهای ابراهام مزلو است منتهی با یک لایه اضافی بنام سطح شوخی و تفریح واستراحت.

اما واقعاً نیازهای کارکنان در سازمان شامل کدام نیازها است ؟

1- نیاز به تعلق

2- نیاز به اطمینان و اعتماد به سازمان

3- نیاز به رقابت و چالش

4- نیازبه تکامل و جامعیت

5- نیاز به هماهنگی

6- نیاز به صراحت و تأکید و قطعیت

7- نیاز به کنترل

8- نیاز به هوش و زکاوت

9- نیاز به احترام

10- نیاز به توصیف و تبیین

11- نیاز به شفافیت و صراحت

12- نیاز به سلامتی

13- نیاز به شناخت

14- نیاز به اصالت و نجابت

15- نیاز به خودیابی

16- نیاز به ادارک و تفاهم

17- نیاز به پیروزی و موفقیت

پیشنهادهائی برای افزایش انگیزه کاری کارکنان در سازمان :

1- تفاوت های فردی آنان را به رسمیت بشناسیم .

2- همواره کارکنان را با مشاغل شان انطباق داده و مقایسه کنیم .

3- از " هدفها" بهره و استفاده شایانی ببریم .

4- پاداش ها و مزایا را فردی و ویژه سالار نمائیم .

5- پاداش ها و مزایا را منوط بر عملکرد کنیم .

6- سازمان را برای افزایش عدالت و توازن همواره بررسی نمائیم .

7- از میزان کاربردی کردن و نقش پول در انگیزش غافل نباشیم .

( Motivation%20 Expectancy %20 theory )

تئوری نیازهای انگیزشی ( C.I.N ) :

این تئوری مخفف سه واژه ( Control هدایت و راهنمائی ) و ( Identiy شناخت ) و (Novelty نجابت و اصالت کارکنان ) است براساس این مدل این سه دسته نیاز اساس انگیزش کارکنان را فراهم می آورد .

1- احساس به کنترل به ما می گوید که ما زمانی در امن و امان هستیم که بتوانیم محیط اطرافمان را کنترل کنیم .

2- احساس به شناخت به ما می گوید که ما نیاز به شناخت دیگران و محیط داریم .

3- احساس به اصالت و نجابت به ما می گوید که به دنبال یادیگیری ، بهبود و ترقی تدریجی هستیم .

نیازهای فرعی هر یک از سه دسته نیاز مدل ( C.N.G )

1- نیازهای فرعی ( کنترل ) ( Control )

1/1 – جامعیت ، قطعیت ، و کاربرد کلامی فرد مبنی بر حضورش در محیط و سازمان

2/1/- ادراک و قطعیت به ما این کمک را می کند که بتوانیم پیش بینی نمائیم . ( و حتی کنترل کنیم )

2- نیازهای فرعی ( شناخت ) ( Identity )

1/2 – تعلق گروه به ما شناخت گروهی می دهد .

2/2 – برای پذیرفته شدن در گروه می بایست عقلائی و آرام در گروه حضور یابیم .

3/2 – احترام به دیگران زمانی ایجاد میگردد که احساس شناخت وادراک را داشته باشیم .

4/2 – توانمند شدن موجب عقلائی گردیدن و خبرگی می شود .

3- نیازهای فرعی ( نجابت و اصالت ) ( Novelty )

1/3- به ما هوشیاری و زکاوت انجام بهتر امور را می دهد .

2/3 – چالش های موفقیت آمیز غالباً موجب افزایش انگیزش مان می گردد .

دسته بندی کلی تئوریهای انگیزشی ازدیدمحتوائی وفرایندی ( Control and Process) :

با توجه به مروری که بر تئوری های انگیزشی داشته ایم غالباً آنها را در دو دسته کلی طبقه بندی می نمایم :

دسته بندی اول : تئورهای انگیزشی محتوائی ( Content theory )

این تئوری ها بیشتر مفهوم انگیزشی را در قالب ارضای نیازهای کارکنان می پندارند که از مهم ترین این تئوری ها عبارتند از :‌

1- تئوری نیازهای پنج گانه ابراهام مزلو

2- تئوری دو عاملی هرزبرگ

3- تئوری انگیزشی موفقیت مک کله لند

دسته بندی دوم : تئوری های انگیزشی فرایندی ( Process theories )

این تئوری ها بیشتر به دنبال جنبه های شناختی ، عقلائی که در رابطه با کارکنان روی می دهد هستند که از مهم ترین این تئوری عبارتند از :

1- تئوری انتظار ویکتور و روم

2- تئوری عدالت گری آدامز

نتیجه گیری از انگیزش :‌

آنچه درخصوص انگیزش آموختیم آن است که انگیزش خود از مجموعه ای از پارادایم هائی چون احساس ، اعتقاد و باور ، نیاز ، تعلق سازمانی ، میزان اضطراب و استرس ، شیوه مدیریت و سایر پارادایم ها بیانگر ایجاد انگیزش در کارکنان است . نقش سازمانی فرد در سازمان و نحوه رفتار مدیراش با وی قطعاً درمیزان انگیزش کاری کارکنان نقش تعیین کننده ای دارد . اینکه انگیزش یک پدیده مطلق نیست و با آموزش و یاددهی می توان میزان آن را تغییر را داد و عملکرد و بهره وری کارکنان را نیز در اثر این تغییر و تحول نمود . کلید موفقیت مدیران و سرپرستان در نحوه تغییر انگیزش کارکنان و توانمندی در انگیزش بیشتر آنان است . مدیران بدون انگیزش کارکنان موفقیتی دائم و بلند مدت نخواهند داشت و باید بر روی انگیزش کارکنان سرمایه گذاری نموده محیطی شاداب و صمیمی با رعایت هنجارهای انسانی و رفتاری برای انگیزش ایجاد کنند .

ارزیابی اثربخش عملکرد:

ارزیابی اثربخش عملکرد منابع انسانی موضوعی است که فکر بسیاری از مدیران را به خود جلب کرده است. اغلب آنان به دنبال رویکرد یا راهکار عملی هستند از طریق آن بتوانند عملکرد کارکنان خود را بهبود بخشیده و زمینه های رشد و تعالی را فراهم ساخته و بر مزیتهای رقابتی خود بیفزایند. اثربخشی ارزیابی عملکرد به عواملی از قبیل دانش و شناخت مدیران نسبت به روشها و الگوهای ارزیابی عملکرد، حمایت همه جانبه آنان از برنامه های ارزیابی عملکرد، مشارکت دادن کارکنان در برنامه های ارزیابی، بررسی عینی و منصفانه عملکرد کارکنان، تدوین برنامه عملی برای ایجاد زمینه های بهبود عملکرد و زدودن عوامل استرس زا در ارزیابی بستگی دارد. یکی از رویکردهایی که می تواند به اجرای اثربخش برنامه های ارزیابی به مدیران کمک کند، رویکرد T.E.A.M است. این رویکرد دارای چهار مرحله فنی، بسط، ارزیابی و نگهداری است. در این جا سعی بر آن است به تبیین هریک از آنها و نکات کلیدی و موثر در برنامه ارزیابی پرداخته شود.

چگونگی ارزیابی

فشارهای محیطی - اجتماعی برای پاسخگویی سازمانها نسبت به عملکردشان، بیشتر از گذشته شده لزوم اجرای مدیریت عملکرد مسئله رایج سازمانها شده است . بدین سبب از رویکرد های متعددی برای ارزیابی عملکرد فرد، گروه و سازمان استفاده می کنند . مدیران سازمانها عموماًً در مورد عملکرد و رفتار های شغلی کارکنان اظهار نظر می کنند . به همین دلیل ارزیابی عملکرد کارکنان بخشی از شغل مدیریت است . وجود نظام ارزیابی عملکرد متناسب با ساختار، فرهنگ و جو سازمانی به منظور توسعه و بهبود عملکرد کارکنان، یک ضرورت است، و اثربخشی آن نیز مستلزم به‌کارگیری قواعدی است که در این جا ، در قالب رویکرد T.E.A.M تشریح شده است .

شغل مدیریت همراه با مجموعه ای از ارزشیابیهاست . یک مدیر، یک روز کاری را با مطالعه و بررسی نامه ها، گزارشها، انجام مذاکرات و ملاقات با همکاران یا ارباب رجوع و ... سپری می کند و براساس معیارهایی، درباره هریک از آنها تصمیماتی را می گیرد. پیچیده ترین و دشوارترین کار مدیر، ارزیابی کارکنان است که نمی تواند به عنوان یک رویداد یا فرصت اتفاقی به حساب آید . ارزیابی عملکرد بخشی از شغل مدیر است چرا که از طریق آن در مورد واگذاری کارها، ارتقا و ترفیع، جابه جایی یا انتقال، آموزش کارکنان به قضاوت می پردازد .

چنانچه در امر قضاوت و ارزیابی کارکنان، اصول و روشهای منطقی رعایت نگردد، بیم آن می رود که اثر احساسات زودگذر و همچنین اغراض شخصی نتایج ارزیابی را مخدوش سازد. انجام عملیات ارزیابی می باید خارج از حب و بغض و تبعیض انجام شود. بدیهی است چنانچه این امر در ارزشیابی کارکنان ملحوظ نگردد نتیجه جز ایجاد و حس محرومیت و ناکامی در کارکنان و تقلیل بازده کار و کاهش کارآیی چیز دیگری را به دنبال نخواهد داشت .

مراحل و فرایند ارزیابی عملکرد اثربخش

قصد و منظور هر برنامه ارزیابی عملکرد، بهسازی کارکنان و بهبود عملکرد آنان است. این هدف از طریق کمک به کارکنان برای انجام بهتر شغل و از طریق توسعه مهارتها و دانش کارکنان برای دستیابی به نیازهای آتی واحد کاری تحقق می یابد . به عنوان یک مدیر چنانچه کار را از طریق افراد انجام دهید ( تعریف مدیریت )، سپس به کارکنان با بهره وری بالا حقوق و مزایای متناسب بپردازید، در آن صورت می توان گفت که شما احساس خوبی را درباره کاری که آنها انجام داده اند، ایجاد کرده اید . آنچه برای یک کارمند مورد انتظار است، این است که بداند چه کاری را و چگونه آن را انجام دهد. در مورد درستی یا نادرستی انجام کار آگاهی کسب کند و در ازای انجام درست کارها پاداش بگیرد . بهسازی کارکنان می تواند با یک ارزیابی عملکرد اثربخش اتفاق افتد به خاطر اینکه :

· به مدیر کمک می کند تا به کارکنانش بگوید که چگونه کارشان را خوب انجام دهند؛

· به مدیر و کارکنان کمک می کند تا وظایف، نتایج و استانداردهای شغلی را به روشنی تشخیص دهند؛

· به مدیر و کارکنان کمک می کند تا موانع بهره وری شغلی را شناسایی و آنها را حذف کنند؛

· مدیر درک بهتری از تواناییهای کارکنانش به دست می آورد؛

· مدیر اطلاعات بیشتری درباره مهارت، تحصیلات و تجارب کارکنان به دست می آورد؛

· ارتباطات و روابط بین مدیر و کارکنان را بهبود می بخشد.

ارزیابی عملکرد عبارت است از ارزشیابی دوره ای عملکرد کاری کارکنان توسط سرپرست بلا فصل وی . هر چه کارکنان در فرایند ارزیابی خود مشارکت داشته باشند، روایی و اعتبار و سلامت نظام ارزیابی بیشتر می شود . برخی از سازمانها برای ارزیابی کارکنان خود از یک یا ترکیبی از روشهای متداول مانند مقیاس ترسیمی رتبه ای، چک لیست، درجه بندی، مدیریت بر مبنای هدف و ... استفاده می کنند . به طور معمول از فرم های ساختمند برای سنجش و اندازه‌گیری رفتارهای شغلی افراد و ثبت و نگهداری نتایج آن استفاده می کنند . درستی ارزیابی عملکرد مستلزم این است که برای تکمیل فرم های ارزیابی با کارکنان به بحث و بررسی بپردازیم . کاربرد فرم ارزیابی عملکرد بخشی از یک سیستم جامع (چرخه مستمر عملکرد ) است ولی صرفاٌٌ یک شروع یا یک پایان نیست . توسعه برنامه ارزیابی عملکرد از طریق چهار مرحله متمایز زیر انجام می پذیرد. این چهار مرحله تحت عنوان رویکرد T.E.A.M به کار رفته است (اقتباس از راهنمای ارزیابی عملکرد، اداره منابع انسانی ایالات متحده آمریکا , 2002):

- مرحله فنی (T = Technical Phase )؛

- مرحله بسط و توسعه (E= Extended Phase )؛

- مرحله ارزیابی (A = Appraisal Phase)؛

- مرحله نگهداری (M = Maintenance Phase ).

قبل از تشریح این چهار مرحله توجه به این نکته حائز اهمیت است. فرم های ارزیابی در برنامه ارزیابی عملکرد نباید اطلاعات مربوط به حقوق فرد را در برداشته باشد . بحث پیرامون حقوق فرد به زمان و جای دیگر مربوط می شود . ترکیب موضوع حقوق فرد با ارزیابی عملکرد آثار منفی به دنبال خواهد داشت. هدف از ارزیابی، بهسازی، بهبود عملکرد و دستیابی به تعالی است . این مهم نیز از طریق رهبری، آموزش، مشاوره و مربیگری به دست می آید .

1) مرحله فنی: مرحله فنی مستلزم کارکردن با کارکنان به منظور تدوین یک شرح پست روشن، استانداردهای عملکرد شغلی و هدفهای کاری مناسب با ثبت عملکرد کارکنان است .

شرح پست متشکل از آن دسته از وظایف و مسئولیتهای خاص برای شغل خاص در یک واحد سازمانی است. اثربخش بودن شرح پست مستلزم در برداشتن وظایف و مسئولیتهای سرپرستی و نشان دادن میزان زمان مصروفه برای انجام هریک از آنهاست . جنبه سرپرستی شغل بایستی به طور کاملاً روشن تعریف شود. مدیر و کارکنان باید با همدیگر برای حفظ شرح پست فعلی خود کار و واقع بینانه آن را درک کنند. شرح پست فعلی آنان بایستی قابل فهم و واقع بینانه باشد.

گام بعدی تدوین استانداردهای عملکرد شغلی است. استاندارد عملکرد بیانگر شرایطی است که باعث اجرای رضایتبخش شغل می شود. استانداردهای عملکرد شغلی برای مسئولیتهای یک شغل خاص در شرح شغل تعریف می‌شوند . این استانداردها در قالب واژه های دقیق و مختصر که به خوبی کمیت، کیفیت،‌ شیوه عمل و زمان انجام کار را نشان می دهد تعریف می شوند . به هنگام توصیف نتایج مورد انتظار، از استانداردهای عملکرد استفاده می کنیم.

در گام بعد، تعیین و بیان هدفهاست .هر وظیفه ای یک نتیجه بی همتایی دارد . هر وظیفه ای متفاوت از وظایف دیگر است. هدف گذاری در برگیرنده توسعه وظایف و ارتباط آنها با کارکنان است. مدیر و کارکنان باید نسبت به آنچه که باید انجام دهند درک بهتری داشته باشند، فرصت بیشتری برای انجام دادن کارها داشته باشند و ارزیابی بهتری از چگونگی آنچه که آنان انجام داده اند به عمل آورند . کارکنان باید از نحوه سنجش آگاه باشند و بدانند با چه سطحی از کمیت و کیفیت، زمان و هزینه کار خود را انجام داده اند . این شاخصها عملکرد رضایت بخش شغل را نشان می دهد. هدفهای مؤثر دارای خصوصیات زیر است :

1. خاص و قابل اندازه گیری؛

2. واقع بینانه و قابل دستیابی؛

3. متناسب با اهداف و سیاستهای سازمان؛

4. انعطاف پذیر و پاسخگو در برابر تغییر؛

5. پیوند داشتن با توسعه؛

-در قالب واژه های دقیق و مختصر نوشته شده باشد؛

- مورد بررسی قراردادن پیشرفت کار در زمانهای خاص قبل از اینکه کار به اتمام رسد .

هدفها و استانداردهای شغلی باید برای کارکنان روشن باشد و آنان بتواند قبل از اینکه بررسی ارزیابی عملکرد رسماً انجام گیرد به هدفها دست یابند .

2) مرحله بسط و گسترش: این مرحله طولانی ترین و حساس ترین مرحله فرایند ارزیابی عملکرد است. موفقیت و اثربخشی برنامه ارزیابی عملکرد به اجرای موفق این مرحله بستگی دارد . مرحله ای است که سرپرستان واقعاً کار سرپرستی را انجام می دهند . آنها مشاهده و نظارت می کنند و باز خورد فراهم می کنند و به عملکرد کارکنان جهت می‌دهند. اشتباهی که اکثر سرپرستان مرتکب می شوند این است که آنها صبر می کنند تا پایان دوره ارزیابی فرا رسد سپس ارزشیابی عملکرد کارکنان را انجام دهند . در این حالت آنها تلاش می کنند تا رویدادها را به خاطر آورند یا بازسازی کنند. تحقیقات نشان می دهد که اکثر افراد قادر نیستند حتی بخش کوچکی از رویدادها را حتی بعد از چند ساعت، به خاطر آورند. به هر حال ارزیابی رسمی به مدیرانی نیاز دارد که کار یک کارمند را تا پایان دوره ارزیابی (شش ماهه یا سالیانه) خلاصه کند. نکات مهم را یادداشت کند و آنها را نگه دارد . اشتباه دیگری که مدیران در ارزیابی مرتکب می شوند این است که روی نکات منفی عملکرد تمرکز می کنند . یک سرپرست اثربخش به مشاهده رفتارهای مثبت وتقویت مستمر آن رفتار ها می پردازد .

3) مرحله ارزیابی: چنانچه دوره ارزیابی یکساله است ، مدیر بایستی در مورد عملکرد کاری با کارکنانش رسماً سالی یک بار به بحث و گفتگو بنشیند . ارزیابی سالیانه باید در برگیرنده خلاصه ارزیابیهای انجام شده در طول سال باشد که به صورت غیررسمی انجام شده است. تکرار و مداومت این گفتمان با افراد متفاوت است و بستگی به سطح مهارتهای آنان ،‌انواع کارهای انجام شده و محیط کاری دارد . بحث و گفتگو باید در فضایی انجام شود که در آن افراد با آسودگی خاطر به تبادل نظرات و ابراز احساسات در مورد شغل و عملکرد خود بپردازند .

بررسی ارزیابی رسمی بایستی با در نظر گرفتن تمهیدات زیر انجام گیرد :

-قبل از اینکه ارزیابی رسمی انجام گیرد، حداقل دو هفته قبل کارکنان در جریان امر قرار گیرند؛

· تعیین هدفهایی که مورد انتظار است . این هدفها باید دربرگیرنده سیاست کلی سازمان مبنی بر بهبود عملکرد و اثربخشی سازمان باشد .

· بررسی سابقه شخصی فرد (تحصیلات، آموزش، و تجربه )

· بررسی شرح شغل کارکنان

· بررسی یادداشتهایی که درجه عملکرد را نشان می دهد. به نحوی که به بهترین وجه تعصب ، تمایل و طرفداری یک جانبه و شخصی را به حداقل رساند .

· بررسی یادداشتها یا گزارشهایی که ممکن است در مورد کارراهه شغلی(career planning) کارمند بصیرت و آگاهی دهد .

· مورد توجه قراردادن چگونگی تامین نیازهای پست سازمانی به نحوی که در شرح پست نوشته شده است .

· اجتناب از «اثر هاله ای». آیا یک ویژگی مطلوب یا نامطلوب فرد روی قضاوت شما اثر می گذارد .

· درجه بندی کیفیات و نقاط ضعف کارکنان .

-از خودتان بپرسید، «آیا تواناییها و آموخته های کارمند را به بهترین وجه به کار گرفته ام؟» «آیا کارمند آمادگی برای پذیرش مسئولیتهای بیشتر و مختلف را دارد ؟» «آیا کارمند ارتقا‌ و پیشرفت را مورد توجه قرار می دهد؟»

· توجه کردن به شرایط غیر معمول، مانند کارکنانی که کارها را به طور خیلی ضعیفی انجام می دهند و شرایط غیرقابل اجتناب دیگری ایجاد می کنند .

· انجام تجزیه و تحلیل از آنچه که شما در آن سهیم هستید . توانایی کارکنان را افزایش دهید تا کار خود را بهتر انجام دهند.

· گام بعدی تکمیل دقیق فرم ارزیابی قبل از اینکه بررسی عملکرد شروع شود. نکته خیلی مهم این است که مدیر(ارزیابی کننده) فضا و محیط مناسبی را برای ارزیابی ایجاد کند. پیشنهادهای زیر به انجام بهتر این گام کمک می‌کند:

* بررسی ارزیابی به صورت خصوصی و در محیطی آرام و آسوده با کارمند؛

* به حداقل رساندن تعلیق در خلال بررسی ارزیابی؛

* حذف فشار برای خاتمه سریع ارزیابی؛

* کوشش برای ایجاد یک جو دوستانه و آرام.

4) مرحله نگهداری: این مرحله به منظور حصول اطمینان نسبت به اجرای برنامه ارزیابی انجام می شود، و از حساس‌ترین قسمت فرایند ارزیابی عملکرد است . وجود جو ارتباطات باز و موثر به اجرای اثربخش این مرحله کمک می کند. مدیران و سرپرستان مسئولیت نظارت بر میزان پیشرفت برنامه ارزیابی و فراهم ساختن باز خورد به کارکنان را به عهده دارند . نتیجه ارزیابی ممکن است بالاتر یا پایین تر از سطح انتظار باشد . در چنین مواردی سرپرست یا مدیر بایستی نظارت داشته باشد بر اینکه کارکنان چگونه به اهداف عملکرد تعیین شده در دوره ارزیابی دست یافته اند . و اینکه چگونه می توان برنامه بهبود عملکرد را برای رفتار غیر اثربخش که در مرحله قبل (ارزیابی ) تشخیص داده شده به اجرا در آورد. نتیجه ارزیابی به کارکنان در پی نشستی مشترک بین ارزیابی کننده و ارزیابی شونده می تواند انجام شود و در مورد میزان تحقق هدفها و انتظارت تعیین شده در ابتدای دوره ارزیابی و قوتها و ضعفهای عملکردی به بحث و بررسی بپردازند. به منظور هدایت و رهبری موثر جلسات بررسی عملکرد رعایت نکات مهم زیر لازم به نظر می‌رسد:

1 - مسائل به عنوان مشکلات نه به عنوان انتقادات مورد بحث قرار گیرند. به عبارت دیگر، مدیر باید سازنده باشد تا مخرب . بررسی دو جانبه مسائل و راه حلهایشان موجب بهبود عملکرد می شود. انتقاد اثر منفی روی دستیابی به اهداف می گذارد. زیاد روی رویدادهای مجزا وقت صرف نکنید و از آنها دوری جویید .

2 - بررسی ارزیابی عملکرد نباید به عنوان وسیله حمله به شخصیت کارکنان مورد استفاده قرار گیرد . این برخورد موجب ایجاد حالت تدافعی در فرد شده و نارضایتی او را نسبت به فرایند ارزیابی افزایش می دهد .

3 - کارکنان باید به گفتگو و صحبت کردن تشویق شوند . مدیر نباید در بحث، متکلم وحده باشد (نباید منحصرا خودش تنها صحبت کند ) . به کارکنان اجازه مشارکت بیشتر داده شود تا نسبت به بحث ارزیابی بیشتر احساس رضایت کنند .

4 - هدفهای ویژه ای را برای بهبود عملکرد تعیین کنید .

5 - فقط در مورد چیزهایی که می تواند تغییر یابد بحث کنید . باز خورد زمانی موثر است که موجب تغییر رفتار فرد شود .

6 - مدیر باید از به کار بردن اختیار مقام خودداری کند . جلسه باید در فضایی تشکیل شود که طرفین احساس آرامش بکنند و نشان دهند که بحث در مورد پیدا کردن راه حل مسائل است . نه اینکه مدیر فقط در مقام قضاوت نشسته باشد . هدف طرفین بایستی اصلاح و بهبود عملکرد باشد نه انتقاد کردن .

نمونه پرسشهایی که درجلسه بحث وبررسی عملکردمیتوان از آنها استفاده کرد به شرح زیر است :

* چه کاری می توانم برای بهتر شدن شغلتان انجام دهم؟

* چگونه می توانم نسبت به عملکردتان باز خورد بهتر بگیرم؟

* چگونه می توانید در انجام کارهای بخش یا قسمت خودتان بیشتر درگیر شوید؟

* احساس تان نسبت به تعداد مسئولیتهایی که به شما تفویض کرده ام چگونه است؟

* به چه آموزشهایی نیاز دارید؟

* علایق کارراهه آینده شما چیست ؟

* آیا تغییر یا جابه جایی شغلی را برای خودتان تصور می کنید؟

در مرحله تایید و نگهداری نیز می توان در مورد اهداف و خواسته های مورد انتظار طرفین و اقدامات بهبود بخش در دوره ارزیابی بعدی به توافق رسید .

عواملی که ارزش و اثربخشی ارزیابی عملکرد را افزایش می دهد به شرح زیر است :

1 -دانش و شناخت مدیر نسبت به شغل کارکنان . مدیر از طریق فرایند ارزیابی در مورد مهارتها و شایستگی‌های شغلی کارمند اظهار نظر می کند از این رو بایستی شغل و توانمندیهای مورد نیاز شغل را بشناسد . هر چه این دانش و شناخت بیشتر باشد . بررسی عملکرد فرد عینی تر و دقیق تر انجام می پذیرد .

-2 حمایت همه جانبه مدیر از برنامه ارزیابی و بررسی عملکرد کارکنان . ارزیابی بخشی از شغل مدیر است و وجود سیستم های پویای ارزیابی به مدیر کمک می کند تا اطلاعات موثق و دقیقتری در مورد عملکرد افراد به دست آورد و بر آن اساس تصمیم گیری و قضاوت کند . از این رو برای پیاده سازی آن حمایت مدیران را می طلبد .

-3 درگیر ساختن کارکنان دربحث و بررسی عملکرد .مشارکت ودخالت دادن کارکنان درفرایند ارزیابی عملکردسبب آگاهی وشناخت بیشتر آنان نسبت به قوتها وضعفهای عملکردی خودمیشود .

-4 تدوین برنامه های اقدام (action plan) برای به کار بستن نتایج حاصله از ارزیابی. همان طور که پیشتر اشاره شد، هدف از ارزیابی بهسازی و بهبود عملکرد کارکنان است و توسعه آنان تصادفی اتفاق نمی افتد . از این رو داشتن برنامه اقدام برای تقویت قوتها و ایجاد زمینه های بهبود برای کارکنان ضروری است . صرف انجام ارزیابی کافی نیست، کاربست نتایج آن نیز لازم است .

-5 زدودن عوامل استرس زا در ارزیابی کارکنان . متاسفانه عواملی از قبیل ذیل موجب استرس و ناخوشایند شدن ارزیابی عملکرد شده است :

· زمانی که مدیران هیچگونه آموزشی برای برخورد با ارزیابی عملکرد ندیده باشند .

· زمانی که بستر لازم و کافی برای ارزیابی کارکنان فراهم نشده باشد .

· زمانی که به کارکنان باز خورد هدفمند داده نشود .

· و یا زمانی که از روشهای سنتی و ایستا استفاده کنند .

ارائه آموزشهای لازم به مدیران و ایجاد آمادگی در بین کارکنان، دادن باز خورد مناسب به کارکنان و استفاده از روشهای مناسب که بهبود و توسعه انسان را در بردارد و به ارزش، شخصیت و کرامت انسانی توجه دارد . می تواند به افزایش اثربخشی برنامه ارزیابی کمک کند .

توصیه های کاربردی برای مدیران منابع انسانی به منظور ارزیابی اثربخش کارکنان :

1 - هدف از برنامه ارزیابی عملکرد را به روشنی تعریف کنید – یعنی، شما چه چیزی را می خواهید به دست آورید؟

2 - اطمینان حاصل کنید که برنامه ارزیابی، اهداف و فرهنگ سازمانی را در نظر گرفته است ؟

3 - اطمینان حاصل کنید که مدیران ارشد و کارکنان درک کاملی نسبت به برنامه دارند و از آن حمایت می کنند .

4 - کارکنان و مدیران در توسعه برنامه ارزیابی مشارکت داشته باشند .

5 - اطمینان دهید که معیارها و روشهای ارزشیابی روشن هستند و با شغل و هدفهای مورد نظر مرتبط هستند .

6 - برای آشنایی مدیران و کارکنان با اهداف برنامه ارزیابی، مسئولیتها و مهارتهای مورد نیاز جلسات آموزشی برگزار کنید .

7 - دستورالعمل رسمی تهیه کنید و کارکنان را نسبت به روشهای ارزیابی عملکرد به چالش کشانید تا آنچه نادرست یا نامطلوب است را مورد توجه قرار دهند .

8 - بر میزان تحقق اهداف برنامه کنترل و نظارت مستمر داشته باشید .

9 - در صورت لزوم در ساختار سازمانی، متولی و مسئول برنامه ارزیابی کارکنان را مشخص کنید .

نتیجه گیری از ارزیابی اثربخش عملکرد

باتوجه به مراحل ارزیابی عملکرد و نکات کلیدی هر مرحله، مدیران می توانند به بررسی وایجاد زمینه های بهبود عملکرد منابع انسانی بپردازند. رویکرد T.E.A.M به عنوان راهکار عملی برای اجرای صحیح واثربخش برنامه های ارزیابی عملکرد تبیین گردید. استفاده از این رویکرد مستلزم داشتن نگرش مثبت و آگاهی کامل نسبت به اهداف و سیاستهای ارزیابی، برخورداری از دانش و شناخت نسبت به فرایند ارزیابی، شناخت دقیق وضعیت فرهنگی و جو سازمانی، ایجاد محیط عاری از فشار و استرس در هنگام ارزیابی، آگاهی از وضعیت سایر نظامهای سازمان (مانند حقوق و دستمزد، ترفیعات، انتصابات، و...) و اعمال حمایتهای مستمر مدیریتی است. همچنین پیاده سازی صحیح و آگاهانه مراحل چهارگانه این رویکرد می تواند خطاهای رایج در ارزیابی عملکرد را به حداقل رساند یا کنترل کند.

منابع و ماخذ

1 - بزاز جزایری سید احمد: ارزیابی عملکرد در سازمانها، تدبیر، شماره 98 ، آذر 1378.

2 - بزاز جزایری سید احمد: مدیریت عملکرد با تاکید بر ارزیابی عملکرد کارکنان، اولین کنفرانس بین المللی مدیریت 82 ، تهران دی ماه 1382.

3 - گروه گزارش ماهنامه تدبیر: مدیریت بر مبنای عملکرد فاصله از تئوری تا اجرا، شماره 142 ، اسفند 1382.

4 - درویش مهدی و مهین فتوره چی، «اصلاحات درجهت بهبود عملکرد» سازمان امور اداری و استخدامی کشور، 1373.

5 - دعایی حبیب اله. مدیریت منابع انسانی ، انتشارات دانشگاه فردوسی مشهد،1374.

6 - فتوره چی مهین و همکاران. مجموعه مباحثی پیرامون ارزشیابی کارکنان، ناشر سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور، 1379.

7-Internet,Appraisal,2002.

8-Robbins Stephen. Management, Prentice, Hall,1994.

9-Singer Marc.Human Resource Management, PWS-Kent Co,1990.

10-Stone Raymond J. Human Resource Management, John Wiley & Sons Australia, 1998.

11- Internet : Performance Appraisal Guideline , Published by Office of Human Resources , February , 2002.

---

[1] WWW.Motivation%20theorise.htm

[2] David McClelland ,The Achieving Society, 1961(- -Motivation %20 Three %20 Needs %20 Theories

[3] Victor Vroom ,Work and Motivation, 1964 )Motivation %20 Expectancy %20 Theory %20 . htm )

[4] ( ERG%20 theory .htm )

[5] Motivation % 20 in % 20 Psychology